新年伊始，不仅企业在新冠疫情下受到重创，中台也挨了一顿闷棍。经历了2018、2019年声势浩大、逢会必谈的中台热，到2020年如《某中台副总裁“背锅”，辞职创业！》、《某企业中台CIO被辞职》、《中台是道CIO送命题》等触目惊心的文章，触痛着众多CIO和企业高管的神经。中台，是皇帝的新衣吗？我们特邀了《企业IT架构转型之道》的作者、上海比升互联网技术有限公司CEO、原阿里巴巴中间件首席架构师钟华（古谦）先生、影子科技CPO袁书蒙先生与进行咨询的企业代表一同做客榕锦IT高管共赢圈，谈谈关于“中台”的门道。

中台成败四要素

苏衡（广州CIO协会秘书长，以下简称苏）：最近有不少中台的负面报道，您如何看？

钟华（以下简称钟）：任何东西不可能都是完美的，不是所有人都能够驾驭和获益，总会出现一些失败的案例，就像当年ERP一样。这和企业所处状态有关，也和实施有关。我觉得，有四个因素决定了中台落地的成败：

第一、企业高层对中台的认知和理解。这是所有问题的关键。首先，企业高层对中台的认知是什么，是否认同将中台作为数字化转型的战略方向。如果单从CIO的层面上想借助中台去解决一些问题也是可以，但是最后的效果可能单纯仅仅只是解决了系统层面上的一些开发效率、技术团队内部的一种资源整合。

其次，是他是否有足够耐心。中台的建设相当于一个搭底座的过程，在搭建推进过程中，由于人才本身的能力需要成长，一开始肯定比较粗糙，业务部门对中台的感知可能会有很大的落差，因此中台会面对各方打击，一个花钱的部门永远没有一个赚钱的部门在老板面前有话语权。这就一定需要高层领导对中台有一个正确的认知，肯定中台是一个持续需要投入、接受阵痛、不断优化的过程，并能够在同一个层面上给予支持，否则难以施行。

第二、是业务的顶层设计要想清楚。都知道需要高层领导认知，但为什么会说不通，过程中为什么会没有耐心？中台本质是一个业务架构的建设方法，投入少则几百万，多则几千万。因此即便高层领导认同中台，作为CIO也一定要让他看到业务价值、商业价值的产出。必须明确的是，企业一定不是为了做中台而做中台，而是在搭建过程的不同阶段，中台总会有很好的业务价值产出，这也涉及企业的业务顶层设计。比如现在的一些零售快消企业，会在前4个月先上中台第一期解决全渠道问题，线上线下融合之后，可以提升用户的体验、优化库存的结构、降低人工的成本，这就是业务价值。基于一期基础，二期在供应链端可以做更好的智能铺货、存储铺货、拉式补货、智能补货等以优化整体库存和商品结构，这又是一个大的价值输出，再到下一步比如分销的场景、SAAS化数字赋能等等。

中台建设不能脱离业务。就像“数字化转型”，转型是目的，数字化本身是工具，中台也是一样道理。一家企业不会因为做了中台，业务竞争力突然变化，而是首先需要企业在业务层面上有非常清晰的建设思路，然后通过中台架构，帮助企业支撑起战略落地和之后的持续演变发展。必须让企业在投入巨大资金的过程中持续感受到价值的产出，而不是画个在一年后甚至两年后的饼，这会让高层领导在过程中失去好不容易建立的耐心。因此业务的顶层设计很重要，一定要让企业持续感受到价值的产出。否则没有理清业务的顶层规划，不清楚每个阶段要做什么、解决什么问题，那么不论用不用中台，都会导致项目失败。

第三、人才的问题。一方面，中台建设一定不是技术团队一方的事情。因为中台本质上是对企业全景梳理之后，进行抽象和共性、个性结耦的过程，所以这个过程一定离不开业务专家。脱离业务专家做中台是不可能成功的。靠技术人员去做业务的梳理和抽象，本身输入源就会有很大的偏差和局限性。另一方面，对于中台，不同人有不同的理解。就现在而言，很多技术人员将它想得过于简单，但实际上中台对技术架构师的要求非常高，绝对不是一般的技术团队能够驾驭的。目前失败的原因至少60~70%是由于落地中台的团队对中台没有深刻理解，采用了一套根本不是中台的落地方法做中台。有多少家企业把中台做成了微服务，这必然导致失败。

第四、中台是解决整个业务链的贯穿，需要构建科学的协同机制。从企划到销售整个业务链的贯穿，甚至是产业链的贯穿，才能真正发挥中台的价值。如果限定在营销中台或某某中台，必然是假的中台。中台的核心在于贯穿整个业务链，才能真正发挥业务联动，带来新的商业价值。这是一个持续的过程，是逐步演变的。而在这个演变过程，因为各个环节都有专业团队负责，就涉及到组织协同机制问题。中台原本是支持各个业务线产品的建设，发展到中期，比如六七个月之后，不同产品线的团队需要对中台产生相应的依赖或者新的需求，由于协同不规范、协同不高效、业务边界不够清晰，导致业务端提的需求不满足，从而演变成产品线或业务线对中台原本期望转换成失望。负面信息的累加对落地团队就会造成极大阻力，这个过程就面临着很大的内耗。围绕中台的数字服务能力，如何更加高效地协同、边界如何划清晰，到今天来看都没有很好解决。

有诉求有沉淀再上中台

苏：企业到什么发展时期该考虑中台？

钟：这个问题就如现在传统企业烟囱林立对还是错？答案其实不绝对。它是在企业发展过程中，一种要优先满足业务要求的方式。只是当时大家没有看到类似于中台这种建设方法，企业的运营人员也不具备中台的驾驭能力，因而作出的适应性选择。像很多企业当初上SAP，一方面是规范企业，另一方面需要借助外部软件沉淀的行业最佳实践，去了解应该怎么正确地干这个事情。如果企业本身还处于业务在探索，或者说业务本身的模式还不是特别清晰，在熟悉了解完善业务和组织的这个阶段，暂时就不需要上中台。

因为中台一定是对业务的理解有足够的深度，没有深度的理解不可能做高质量的抽象和沉淀，所以企业的发展一定是到了成熟期。比如零售快消领域，我认为销售额小于三十亿以下的，都不要考虑上中台，它采用传统的系统方式是能满足要求。但一旦到了五六十亿、甚至上百亿时，会有内外部协同诉求，乃至产业互联网诉求时，它有了完整的业务场景，对业务领域垂直深度也有有沉淀，另外也十分清楚“烟囱林立”的状态带来什么样的阻滞，当IT架构体系明显不能承载整个企业的业务持续的高效运转和高速发展时，就需要中台建设。

中台是业务抽象之上的复用

苏：回到技术角度看中台，有人说中台是SOA或者中间件的马甲，也有人说就是微服务可复用化。您如何看？

钟：这样去看中台的，我认为是半桶水的技术人员，特别是中层领导如果有这样的想法，是挺悲哀的事情。他们缺乏一个比较开放、学习的态度去看待一个新事物，没有深度地去思考中台问题。

中台当然是SOA里面的一个新演变的形态，它的核心思路肯定是遵循SOA的，这个毫无疑问。SOA在二十年前提出来时，目标就是把企业里面的能力通过复用的方式快速地解决企业业务响应的问题，这个形态从头到尾都没问题。SOA本身也没问题，那么为什么以前不行？因为缺乏运营机制，采用项目制的形式，因此没有围绕数字运营能力持续做，复用能力很难保障，这是最大的问题，跟中间件没有关系。中台是一个业务架构的方式，业务解耦之后，需要有一套所谓的微服务框架，将相应的技术组件来支撑各种业务场景的实现。不存在做中台只能用哪几个中间件的说法，而是比如在做微服务框架中，选择哪个更适合自身的技术和人才培养体系。

而对于微服务可复用化的说法，这句话虽然很粗糙，但确实是其技术本质。用微服务的框架，提供复用的能力，这是中台在落地过程中的一个最终形态。但问题在于如何做到这件事？微服务怎么做到可复用化？

很多失败的企业，投了大量的钱做中台，结果全是微服务，无法达到复用的价值。最主要的区别就在于有没有在需求梳理和设计层面上真正将业务做共性的抽象，将抽象的能力用尽可能灵活的方式提供更好的拓展性和云端性，这是中台建设非常重要的环节。这就是为什么要做业务的全局梳理，需要专业的设计架构师去梳理中台的模型接口能力，确保微服务真正可以做到多场景的业务复用性，这个能力还能不断拓展和扩充，这就是问题的本质。