蓝月亮想要到香港上市。

尽管一直以来，蓝月亮都被视作洗衣液的第一品牌。但是这个“第一”的分量，与当年早已不可同日而语。

立白、超能、汰渍、碧浪、奥妙等品牌不断向蓝月亮发起冲击。

蓝月亮蓝海里冒头

原本，洗涤用品的赛道上有立白、浪奇、纳爱斯、宝洁、联合利华等玩家。

1994年，国际日化品巨头宝洁和联合利华相继进入中国市场，并很快占领了整个织物洗涤市场。

这一时间，立白才刚刚在广州创立，并通过代工的方式，卖起了洗衣粉。而远在浙江的纳爱斯则专注于布局洗衣皂市场，几年之后才把目光投向了消费潜力更大的洗衣粉。

立白通过“现货现款”、“农村包围城市”的策略很快杀出血路，1997年，它成为广州销量第一的洗衣粉。同一时期，浙江的纳爱斯也以低价的优势在三四线城市找到突破口。纳爱斯旗下洗涤品牌有雕牌、超能。

彼时，我国的洗涤用品市场尚处于洗衣皂、洗衣粉当道的年代。雕牌的低价策略起效，2002年时洗衣粉销量已是第一，宝洁、联合利华开始降价反击，立白顺势提价并进行全国化布局，整个洗衣粉赛道刀光剑影。

这时，罗秋平创办的蓝月亮还只是一家洗手液公司。等到2008年，蓝月亮推出第一款洗衣液时，洗衣液在我国的洗涤用品市场仅占4%。

尽管洗衣液最早由宝洁和联合利华在国外推出，但并未被引进国内市场。直到2009年年底，联合利华的奥妙洗衣液才姗姗来迟，而宝洁的汰渍、碧浪洗衣液则到了2010年年中才推出。

这将近两年的空档里，在洗衣液蓝海，蓝月亮冒出了头。

罗秋平做了最对的三件事：一是以“洁净更保护”的宣传语，在央视投放广告；二是在奥运会的热浪后，邀请奥运冠军郭晶晶代言，进一步打响知名度和美誉度；三是进驻卖场，借由促销员的人海战术，促销的同时也培育了大批的消费者。

此外，罗秋平武汉大学化学专业的科班背景，也让蓝月亮的产品研发走在行业前列。

尽管立白、超能随后迅速跟上，推出洗衣液，但抢占先机的蓝月亮早已成为全国销量第一的洗衣液品牌。根据尼尔森数据，2010年末，蓝月亮在洗衣液市场的份额占比达到44%。

蓝月亮的迅速扩张还离不开高瓴资本创始人张磊的支持，2010年张磊以4500万美元投资了蓝月亮天使轮。目前高瓴资本持有蓝月亮10%股份。

张磊曾经在《海归者说：我们的中国时代》中指出，在中国市场上，跨国公司的产品价格高，本土企业产品价格低。只有蓝月亮的产品比宝洁、联合利华的贵30%-40%，而市场份额却比它们加起来还要大，因为它是在做最好的产品。

给了对手空档

如果有一台时光机，蓝月亮或许想要回到2015年。

这是蓝月亮发展历程中的关键节点，只是增长曲线不再漂亮地向上。

洗涤用品线下销售渠道主要有KA卖场（全国连锁超市）、BC渠道（小型超市、便利店）以及日用品杂货店等，其中KA卖场至关重要，但是那一年，蓝月亮选择从KA卖场撤场。

蓝月亮专柜是导火线。

在蓝月亮工作十余年的徐玲（化名）告诉虎嗅大湾腹地（公号：dawanfudi），当时，罗秋平想要在大润发里面设置蓝月亮专柜，与其他品牌区分开来，“想把蓝月亮做成洗衣液里的爱马仕”，但是，大润发提了很高的费用要求，“本来所有商品的条码进场就已经交了进场费用，可大润发要求再加专柜费。”

徐玲曾负责过蓝月亮在大润发某片区的销售工作，她称，“那会儿，大润发在大陆单店的业绩已经是行业里数一数二，在业内比较强势，很多厂家反而比较弱势。”

“大润发印花海报上商品的价格一定是全行业最有竞争力的。蓝月亮3kg的洗衣液我们想卖44元，大润发就会想卖39元，但是这样之后，其他超市就会跟进，所以厂家要承担很大的补损。”徐玲进一步表示。

而大润发当年则公开表示，矛盾的起因是，蓝月亮想要终止目前的进货模式，改成自主定价。这既不符合公司的商品陈列制度，也打乱了其营销规则、采购规则。

尽管蓝月亮的高管曾多次去大润发上海总部谈判，但在多位员工评价里“硬气”、“固执”的罗秋平，和同样强势的大润发，并没有各退一步。

2015年6月，蓝月亮从大润发撤场，紧接着，撤离欧尚、家乐福。据悉，当时蓝月亮已经有做自营店的想法，所以与商超谈判显得比较强硬，“不惜一切代价去争取权益。”

撤离卖场后，蓝月亮一是与京东签订独家协议，并通过微信公众号自建商城，加强线上的布局；二是进驻社区，开设“月亮小屋”专卖店。

徐玲称，“当时，蓝月亮销售部约有2/3的主力部队都去做社区店，只有少量的人员留在KA卖场、BC渠道维持，但是把这些渠道的费用都撤了，一心只做直营店。”

但是，只卖洗衣液的月亮小屋吸引不了顾客，2017年10月，月亮小屋的社区店纷纷转租、关门，微信官方平台“月亮小屋”也更名为“蓝月亮科学洗衣”。

曾在蓝月亮IT部工作过的李文（化名）则向虎嗅大湾腹地（公号：dawanfudi）透露，公司内部并没有完全关闭月亮小屋这条支线，只是一年只做一两次促销。

没有做成社区店的蓝月亮给了竞争对手机会。

原本落后的立白迅速补位。立白在紧咬KA卖场的同时，通过重金冠名热门综艺节目《爸爸去哪儿》《我是歌手》打响知名度，主持人海泉的一句口误“立白歌手，我是洗衣液”至今仍为人乐道，无疑为立白洗衣液做了更好的宣传。

据徐玲透露，当时，蓝月亮的一名高管被立白高薪聘用为营销总监，立白在营销手段上或一定程度借鉴了一些经验。

纳爱斯的超能洗衣液同样没有错过时机，聘请了演员孙俪、作家蒋方舟、奥运击剑冠军许安琪等5位代言人，通过“超能女人用超能”的slogan瓜分市场。

而迟了一步的宝洁、联合利华在借低价抢市场的同时，也注重通过人气明星代言俘获新一代消费者。

欧睿咨询数据显示，蓝月亮的市场份额占有率从2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。而到了2017年，立白洗衣液（包括立白、好爸爸两个品牌）2017年的市场占有率达到了26%。

一个不争的事实是，蓝月亮的市场份额已经急剧缩小，根据弗若斯特沙利文报告，2019年，蓝月亮在洗衣液市场占有24.4%的份额，而第二名则拥有了23.5%的市场份额，两者差距仅有0.9%。这明显不是当初蓝月亮拥有44%市场份额、傲视群雄的局面。

好在事情的两面性是，从大卖场的撤场也让蓝月亮在线上端抢占先机。根据招股书，2017-2019年，蓝月亮线上渠道收益分别为18.67亿港元、27.18亿港元及33.28亿港元，分别占总营业收入的33.1%、40.2%及47.2%。

在互联网品牌想要到线下掘金、线下起家的零售店想要大力触网时，蓝月亮的线上、线下渠道的发展显得较为平衡。可惜，对于洗衣液而言，线下端才是重头戏。根据2020年凯度调研数据，洗衣液在线下渠道的销售金额占比高达85%。线上销售金额仅占15%。

蓝月亮有护城河吗

后来，蓝月亮重回大卖场，2017年5月，它重新在家乐福超市上架，而与大润发的重归于好则花了将近五年时间。

但江湖已经不是那个江湖。

根据招股书，2017-2019年，蓝月亮分别实现营业收入56.32亿港元、67.68亿港元及70.50亿港元，增速分别为20.17%及4.17%，增速明显放缓。

从蓝月亮在内部实行的全员营销制来看，蓝月亮确实着急了。

李文透露，他们部门曾被要求每个人售卖5张面值500元的月亮券（即电子预付卡），“虽然不是强制要求，但是不卖，领导就在群里说我‘不合群’，还给我打了很多次电话。”

而李文的一些同事则选择售卖给亲友或自掏腰包。这一说法也得到蓝月亮其他员工认可。在今年年初，罗秋平在培训时指责员工没有完成销售任务的录音在网上流传。

蓝月亮的产品种类比较单一，其中，洗衣液贡献了最多收入。招股书显示，2019年，蓝月亮衣物清洁护理产品的营业收入为61.78亿港元，占比87.6%。而个人清洁护理产品和家居清洁护理产品则分别贡献了5.9%和6.5%的收入。

蓝月亮把希望寄托于2015年推出的至尊浓缩洗衣液。这一款洗衣液定位高端，2.36kg的容量售价为139元，“一泵8g可以洗8件衣服。”

但是由于价格远高于其他洗衣液，同时也不符合国人的洗衣习惯——在大部分人的认知和习惯里，洗衣服还是洗衣液越多越干净——即使是收入较好的白领同样不买帐。

蓝月亮员工苦恼于找不到目标消费者。在蓝月亮天猫旗舰店，与普通洗衣液动辄数万的月销量相比，浓缩洗衣液的销量多只有三位数。

“但是，罗秋平几乎把所有的精力和重点的业绩都放在这个单品上面，旧的系列没有花很大的精力在推广，”徐玲称，“不过，疫情之后，因为没有办法面对面促销，我们又做回旧款。”

《增长五线》作者、科特勒咨询管理合伙人王赛告诉虎嗅大湾腹地（公号：dawanfudi），“是否要推出高端产品，除了要衡量市场规模是否够大，还要判断目标消费者是否有差异化需求，以及这个差异化需求是否能够支撑如此多溢价。高端洗衣液要解决的痛点到底在哪里？洗衣液是计划性购买的消费品，它在情感属性方面，不足以单独进行细分。除非存在价值的差异，不然仅仅按照价格区分，是没有意义的。”

在多位员工眼中“固执”“认真”的罗秋平，“推出一款新品要研究很长时间”。除了浓缩洗衣液外，蓝月亮在洗衣液产品线上的动作较少。2014年碧浪、汰渍、浪奇相继推出洗衣凝珠时，蓝月亮并没有跟进。中国洗涤用品工业协会的数据显示，2018年中国洗衣凝珠市场规模达5.11亿元，同比增长122.17%。

而洗衣液之外的市场，蓝月亮似乎兴致索然。

事实上，蓝月亮的所有对手里，只有蓝月亮把接近90%的精力都放在洗衣液。

宝洁、联合利华丰富的业态自不必说，纳爱斯在洗涤产品上“皂、粉、液”齐头并进，还拥有牙膏、洗发水、沐浴露等多个品牌多个系列；立白的 “大日化、多品牌”战略已经运作非常成熟，旗下产品矩阵包括洗洁精、洗发水、牙膏、化妆品等等。

那在蓝月亮最擅长的洗衣液市场上，它有坚不可摧的护城河了吗？

帕特·多尔西在《巴菲特的护城河》一书里，把巴菲特提出的“护城河”理论总结为四大要素：无形资产、客户转换成本、网络效应及成本优势。

单从“转换成本”上看，蓝月亮并不具有不可替代性。

过往，洗衣液巨头攻占市场的方式十分相似，都是广告加渠道。广告解决认知问题，渠道解决触达问题。但是，这种策略很容易被竞争对手效仿。

超能方面曾公开表示，广告播出后，洗衣液的销量有明显的增长。立白集团副总裁许晓东则称，“以前，只要有电视广告，产品就不愁卖。”

而在线下铺货能力，曾经放弃过KA渠道的蓝月亮，优势并不突出。

而且，据徐玲称，蓝月亮曾经修改了一线销售人员的薪酬机制，把“底薪+提成”的机制修改为“无底薪+较高提成”，这造成了一大批销售人员的流失。

招股书显示，蓝月亮的销售人员由2017年的10432人下降至2019年的7305人，当然这里面还有蓝月亮向线上端倾斜的原因。

王赛指出，“抛开国内外计算标准可能存在差异的成本优势，以及与蓝月亮无关的网络效应，在无形资产和转换成本方面，蓝月亮的护城河无从谈起。无形资产指的是专利和品牌，蓝月亮的品牌是建立在传统广告和传统渠道之上，随着渠道、营销的改变，这一资产并非十分牢固。再加上，随着电商渠道的崛起，洗衣液并不存在高转换成本。尽管目前来看，蓝月亮的市场份额很大，但是依靠着线上渠道，未来仍然有很多企业可以像完美日记一样突围。”

这也就是说，一旦有性价比更高或更会卖广告的洗衣液出现，消费者很可能会放下手中的蓝月亮。

注：文/詹丹晴，公众号：大湾腹地，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。