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郭婧 伯俊数字运营中心总监

郭婧

伯俊数字运营中心总监/伯俊全渠道第一人

突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，对服装零售造成了较大冲击。怎么去做直播？怎么去通过线上进行引流？这个是很多企业当前唯一能够想得到的自救方法。

本期【善物夜话】话题聚焦“导购分销”与“全渠道”能力，以一家传统服装企业（A品牌）为例，A品牌门店超过2000家，街边门店比较多，商场门店相对比较少，整体的件单价在200块钱上下，单价是比较便宜的。在疫情危机下，这家品牌公司是如何产生翻倍的？我们一起来看一些他相关的数据。

全渠道包括线上渠道、线下渠道，就是除了所有的传统零售的门店卖货以外，它所有新进来的渠道都默认为进到全渠道。一般很多公司都已经搭建完成全渠道系统，所以从全渠道的整个业绩当中看到数据是非常鲜明的。

疫情期间，仅2月1号到2月12号不到半个月的时间，我们看到不止一家公司在全渠道方面能够产生2000万以上的销售额，说明在这个期间段内：

1、不可能出现大的倍数增长

虽然品牌企业在遇到疫情的时候，想尽办法去突破难关，尽可能的减少损失，但是不可能出现大的倍数增长，肯定只是站在某一个角度面来看，比如我今天可能比昨天我的业绩翻了多少倍。

2、社群营销是所有企业着重的发力点

多数企业在社群营销上找网红KOL卖货，去搭建自己的微商城平台或者小程序商城做社群裂变，甚至是去做导购分销。但是即使多企业工具搭了、场景也构建了，却并没有因此带来大幅业绩增长，相反，很多企业的业绩是微乎其微的，只有一两百万。

3、云指数据变的很高

在全渠道的能力里，伯俊软件这样定义，当你遇到各种各样的风险，或者说在未来某一时间遇到一个大的改变，你具不具备应对市场各种各样变化的能力，这个能力其中有一项指标叫做“云指”。

云指基于云仓取的名字，即云仓的一个指数，这个指数简单来讲就是指通过全渠道平均每一天帮助我的每一家门店多卖出去一件商品，这个就叫做云指1.0。

疫情的情况下，导致企业所有的客流可能只能够通过线上进行导入，线下已经没有业绩了，所以我们看到的云指会很高，但根据历史数据来看，日常云指能够突破1.0的数字，就已经算是惊奇的数字了，比如江南布衣平时全渠道的云指在2.4~2.5的区间。

我们可以算一盘账，如果你的企业具备这样的能力，那么一年内帮助企业带来增长的业绩是多少？

云指计算公式：

平均件单价×参与全渠道的店铺数量×天数=全渠道模式一年带给企业的业绩

一些企业做的好的能够做到占整个零售业绩的20%左右，做的不好的只有1%至3%。虽然整个功能已经搭了，IT部门已经帮助企业实现了，但是很多企业其实并没有具备适应未来各种各样变化的能力。

如上图我们看到的数字，A品牌在2月1号至2月12号期间云指突破5.3，包括整个货品的连带是1.6，也就是说它的消费者不仅仅只是上来买一件衣服。

疫情期间，很多企业在去异业联盟，包括小程序上面的异业联盟，比如说某企业为了在小程序上做引流，卖类似于口罩或者是消毒液之类的东西，他是希望消费者对这部分有需求，但实际上他的货品和这个部分没有任何的关系。所以后面我们会看到，消费者只有在买口罩或者消毒液的时候会产生单量，如果没有做这一类商品的话，其他商品是没有产生相关连带的。

A品牌没有这么做，他全渠道都是自身的商品，不是通过类似于卖口罩或者卖消毒液这类产品带来的连带率增长，这个很有意思，我们会一点点来分析。

我们跟很多品牌企业交流，总结了一下，品牌客户应对疫情都会做这些阶段类的策略：

1、在线上去做秒杀活动，把活动优惠力度加大或者价格降的很低，以此圈粉，获得一些流量进来；

2、多数导购一般都会和她的VIP顾客或者普通消费者有联系，通过她整个微信社群的运营把用户圈进来，平时的时候在群内分享一些新的商品，或者把新的商品分享到她的朋友圈（朋友圈对于导购相当于是一个自己的虚拟橱窗）里面，通过这种形式进行离店销售，这是很多品牌在做的。

3、一些品牌老板亲自上阵直播带货，这种情况多发于拥有代理加盟店铺比较多的品牌，很多代理加盟的客户都是跟着老板打江山打了十几年的，一直是追随于品牌来进行线下开店的。所以老亲自上阵去做直播，去给大家鼓舞人心。甚至有一些企业会把代理加盟商整个去年年底订的所有货品都退回到总部，然后由品牌总部来进行承担。

4、一些品牌企业会在线上微商城上面去卖疫情周边产品，就像前面说的口罩、消毒液。比如奥康，每天发放2万个口罩，只要你是新注册的会员，就可以在上面领到5个口罩，并且顺丰包邮。很多企业会采用这种方式把流量做出来，储备会员数据去做相应的转化。

5、一些企业会在线上去做直播，然后也会去发一些九宫格，甚至是会建立1对1的专属服务，导购马上会和VIP的专属顾客去取得一定性的联系，看看有没有销售商机。

6、甚至有一些品牌去做了无接触的配送。但这些方面更趋于营销的方面，比如说我去做线上接单，然后门店发货。

这些都是现在我们能够在市场上看到的企业去做的一些相关举措，然后在这个过程当中，我们发现有两点是品牌企业现在聚焦的层面：

一个是在线上做导购分销，把导购分销裂变的数据去做精准化运营。

比如A品牌，他在线上开了一个导购分销的渠道，通过人与人之间裂变产生更多的销售机会，然后去找到合作伙伴去做导购分销，而不仅仅只是让导购去发展会员，会员发展下线。所以先去找到你的异业联盟伙伴，不管是你的上游厂商还是下游厂商，这样效果是比较凸显的。

第二种方式采用比较多的就是线上直播，通过各种各样的直播平台。

有的导购可能直接是通过抖音去做自我的一个直播推广，有的企业之前已经搭建好了线上商城，然后引入直播这种工具或者模式，让消费者和他的导购能更具近距离的接触。

业绩小结：

在整个零售业绩相对下滑的情况下，微商城上面占整个销售总额的60%左右，做得好一些的能够占到88%左右。

大多数企业都是在微商城端开始进行发力的，不管是通过小程序还是自营的官方商城，是通过渠道来进行发力的。

通过这个曲线图来看，这根曲线是相对比较平稳的，当然只要有直播上去了，或者有一波流量进来了，或者搞了一波促销，在这个上面我们明显能够看到相关的数字增长。

上面这些是市面上我们能够看的到的一些大面积的增长现象，那么这些企业背后到底做对了什么样的动作？或者什么样的举措？或者说之前做对了什么？使得他做微商城或者小程序，又或者是直播能够和别人不一样，并且能够产生很好的数字增长。

接下来，我们就一层一层来分析，把这些背后的要点挖掘出来。

案例一

我们来看看A品牌公司，他拥有2300家门店，9个分公司，全渠道的销售业绩3000万。2月1号到2月24号期间，统计数据显示他的平均云指达到到5.9，业绩基本上是由线上所贡献的，线下基本已属于半瘫痪状态，没有什么销售业绩。

直播过后，他吸粉能够达21万，会销比达63%。这个数字还不是很漂亮的，按照正常情况来说，之最高的峰值会销比能够达到80%以上，也就是说现在需要把更多的消费者转化为会员。我们继续去挖掘，他为什么能够做到这个样子？

原来在线下，消费者开一张会员卡或者关注品牌的公众号才是会员，或者说有了购买才是会员。而现在只要有接触就是会员，这个是一个重大的改变，包括线上日环比的增长，一天最高的峰值能够达到271%。

案例三问

2月5号，A品牌做了疫情的一场直播，在线的观看人数达到20万。一个件单价仅在200元左右的服装品牌，它到底拥有什么样的一群用户，不停的在愿意看他的直播？他的直播又是用了什么样的方式和方法，给用户带来了什么样的好处？才能够让这些人来看他的直播。

这是第一问，因为仅仅有人看完直播是不够的，我们发现有很多企业只是把人头拉进来了，甚至可能花钱把人头拉进来了，但是和最后的数字转化没什么关系，毕竟我们不可能每一个人都像李嘉琪或者薇娅有那么强的带货能力。

这些品牌企业直播带货的人员，更多的是企业内部运营商品的工作人员，然而这些“小网红”远远不及KOL大网红的带货能力，她能够带来多少增长？

从数据来看，2月5号这场直播为A品牌带来了50万交易额，包括微商城上面促成了130万的一个单量。但是我们认为可能你使尽了全身解数，找了一个内部最漂亮的女孩子，然后也很会说话，那么这一场直播你能够做这么好，后续能够依然持续的增长吗？这是第二疑问点。

如上图，从A品牌的整个的曲线图来看，他的增长是比较平稳的。

我们来看数据：2300家终端门店，这是A品牌现在所拥有的资产，这些终端门店有上万个导购来进行支撑，包括它的销售人员以及公司总部的人员，其实在这种情况下，他们都产生销售。

那么，谁能够真正把人拉进来更多的产生这些销售？我们看到，A品牌B/C类店铺占比在80%以上，按照原有的方式，B/C类店铺基本上属于死亡类店铺，销售能力很强的都是A类超A类店铺，那么这种情况下B/C类店铺该怎么去做发力？

疫情期间我们能做的事情不是传统业务的线下卖货，而是通过线上卖货，帮助线下带来一些业绩，或者挽回一些销售损失。

A品牌云指最高的时候能够达到15.1，也就是说，通过现在微商城的销售渠道，单店最高能够做到每一天卖出去15件商品，平均的云指达5.3，这是A品牌现在所能够具备的能力。云指5.3是2300家门店平均下来的数据，肯定是会有一些店铺没有业绩的，平均下来能够做到这个样子，相对来说，他每一家店铺的综合能力是比较强的。他为什么可以做到这个样子？

两个核心

第一，很多品牌商家是把直播放到了线上，然后在线上有一个平台的工具，让直播去做带货，或者说企业找了内部的一些人去做转化。

但其实没有这么简单，哪一些人适合看直播？这些人原来是关注的、还是注册的、还是购买的用户？现在用户是处于哪一阶段？

A品牌是基于数据中台对这类数据进行了大量的分析，所以他每一次做线上做直播的时候，都是有精准的人群进行相关的圈选的。比如说他要做一场直播，面授对象是那些已经关注了的用户，或者是已经注册并且产生交易的的用户，他只是聚焦于这一类用户群其研究应该怎么去卖货。

而对于是微信端或者小程序端已经关注了一段时间的用户，那么他的直播是需要重点引导“关注用户“变成“首次购买用户“，所以他的每种情形该么样直播带货都会针对性的去做。

直播带货不是我们传统中理解认为的广撒网，只把我的平台撒出去，至于哪一些鱼饵能够中，我不知道，只能听命，最后看数字。

A品牌能够产生这么好的业绩，源自于企业在做这件事情之前，是有明确的目标的。比如说我这一次是发10元的直播优惠券，优惠券目的是为了使“关注用户”或者是“准备关注的用户”能够转为“注册用户”。

所以我们发现，在整个消费者生命周期里面，A品牌是把不同的消费者对应放进一个又一个小的闭环里进行相关的交易，从关注到注册，从注册到购买，从购买到二次交易，从二次交易到三次交易，这其中A品牌最关注的两点，一个叫做拉新，一个叫做复购。

小结：A品牌搭建了整个会员数据体系，从消费者的数据到浏览数据，到关注的数据，到加购的数据，每一个会员体系的数据，都建立了相关的标签，基于这种数据体系，他才能够产生后续落地，把每一个小阶段的拉新和复购做成了N多个小的精准闭环，从而产生后续的增长。

第二，线上直播我们可以看到，在A品牌的旗舰店里，用户可以到里面进行相关的购买，他给每一个终端有一个离店销售的工具，并且每一个离店销售购买发生的时候，因为消费者不仅仅是通过某一渠道购买，所以基于A品牌全渠道的数据，消费者只要把这件商品加入购物车，他就知道该消费者的所有的购买路径及其喜好。所以在消费者加入购物车这件衣服的时候，A品牌会推荐给用户精准的他可能喜欢的商品，而不仅仅是局限于让消费者只是在微商城上面买了这件衣服而已。

不是推荐商品的搭配，而是基于消费者数据画像，分析其在A品牌所有的场景里面都购买过哪一些商品，从这个维度来猜用户喜欢什么，并作出相关的精准推荐，这也是A品牌为什么商品连带能够做到1.6的原因。

A品牌1.6的连带率背后还做了什么？A品牌的导购分销，通过让1万家终端门店的导购都把这件事情用起来，且每一个导购它都有相应的指标，他是如何把量化指标快速落下去的？他的云指为什么能够实现5.3？这都源于一年前他做了很多的基础准备，所以在疫情这种情况下，他的终端的门店的店长和店员原本都有了去应对这种疫情或者是做这种导购分销推广的能力，而不是当看到业绩下滑才去做这样的举措，否则你的导购也应对不过来，你的导购在分销上顶多就是让七大姑八大姨不停的去买，买完了以后也就没有增量了。

我们再往下看，A品牌在这种情况下聚焦的只有两个点：一是把导购分销这件事情落下去；另外一个就是把微商城直播这件事情落下去。

他的导购分销和微商城直播能够一天促成50万的交易，第二天能够做成130万的销售。为什么他的店长和店员具备这样的一个能力？

第一，让所有的店员去采用多渠道发力，看哪一种渠道更新适配。

A品牌在面对疫情的时候，企业里面有个七言秘诀，告诉所有的员工采用多渠道发力。在没有疫情之前，我们认为的多渠道大家更多的发力点是在线下卖货，其实A品牌已经搭建了十几个这种线上渠道，而微信渠道只是线上渠道的其中的一个渠道，所以大家就甄选我到底用哪一个渠道发力，这件事情比较合适，在后台会去做相关的计算。

第二，线上的流量能够帮助品牌引流到线下。

不管怎样，还是有大量的线下店铺是没有关店的，人员还是在工在岗的，所以这种情况下，品牌怎么样去把线上的流量能够引下来，而这种引流不是品牌公司作为线上公域流量的一个引流，而是线下的社区的这群人怎么样去做引流，这是第二个给到终端门店的指导方向。

第三，在线做直播的一个转化。

当A品牌把这些信息能够告诉给所有区域的分公司，甚至落实到终端的时候，它是有一个战略指导的思路在里面的。

第四，多点出发盘粉丝增加品牌的粉丝基数。

A品牌由原来200多万的粉丝，整体现在已经达到了近400万粉丝，翻了一番。所以这是有七言秘诀在引导着终端门店去朝哪一个方向进行发劲和使力。

品牌直播六步走

其实我们所理解的直播，要么就是在品牌公司找一个比较好看的人，或者说在终端门店找一个比较能说，很会卖货的这样的一个角色去做直播，我们往往认为这件事情可能就找到了合适的人。但我们来看一下A品牌背后是怎么做这件事情的：

第一，组建团队，人员保障。

其实在做这件事情之前，A公司内部就有一个新零售团队。这个团队不是因为疫情阶段滋生出来的，而是在一年之前他们在做全渠道的过程当中，就已经布局了这个团队，所以在发生重大疫情，或者说在新零售业绩要去做增长和冲刺的时候，是由团队来进行发起的，而不是按照我们很多品牌，要么就IT部门想办法，你有什么新的玩法，要么就是运营部门自己想办法，你们怎么搞，现在业绩怎么抓，没有人去带动这件事情，所以他有一个很综合的团队去来策划这件事情，那么在后面的发力才会比较有效。

第二，选择适合直播的商品。

选择适合直播的产品并不是单纯的由商品人员来进行选品的。A品牌的后台有相关的大数据，能够通过数据化标签，判断哪一些人需要哪一些商品。在做选品的时候，会通过数据维度进行人-货的相关匹配分析。

另外在组织架构层面，A品牌其实有多种角色的人，有商品角色的、有运营角色的、有营销角色的，还有会员角色的，这些人来共同策划商品，综合选下来的。线上的如果定义为他的两个渠道，就是线上帮线下去做引流，那么适合于微商城的渠道，我到底应该放哪一些商品是比较合适的？这种情况下是基于前面他推广的全渠道，他知道除了传统卖货以外，各种各样的线上渠道都分别适合卖哪一些商品，这个是有基数备准的，而不是遇到疫情的时候现拍脑袋决定我该过到春款了，我卖春季的货，冬款过了，冬款只能打折扣，这往往是我们传统企业所采用的方式。

第三，筛选直播人员。

A品牌用的是直播层级选人制，由终端门店来进行推举，推举到上一层的时候，到了各分公司进行甄选，甄选完成之后才到了总部，是一层一层的筛选过来的，这样筛选出来的才是一个比较精准的“网红”，而不是拍脑袋由主观认为哪个导购好就上来直播的，所以A品牌是有一个完善的筛选机制，在这个筛选机制里面会有很多的标准，来明确这件事情，以此保障选出的人是比较对的。

第四，朋友圈导购“一对一”。

品牌整体宣传工作在直播之前，A品牌已经要求所有导购在朋友圈进行分享，包括直播流程的分享，2月5号的直播其实从2月1号已经就开始一层一层的去做这种分享了，包括每个导购的分享任务有没有完成，当然通过工具端就能够看到我有分享出去多少条，然后有多少人对你这些分享进行点赞。所以，A品牌在做这件事情之前，就已经知道这一场直播可能成功的概率有多少，这些工作是前期准备做的。

第五，粉丝互动、商品秒杀、直播抽奖。

前期工作准备完后，才会有在线上去做的包括和粉丝互动、商品秒杀、直播抽奖，这是我们传统企业都能够去操作的。

第六，数据分析，驱动改进。

A品牌有一个大数据分析的平台，每一天都会有相关的数据分析。我圈的这波人，导入的这一波商品，做的这一波直播，在线浏览关注的这些人到底有多少？产生的转换有多少？为后面一波一波的直播去做相关的指导。这样的链路构成了A品牌完整的闭环，并且在进行不断的优化。

推动终端门店落地实施方法

很多的企业已经做过O2O，线上和线下的打通，把线上和线下的库存进行共享、折扣进行统一。但是当遇到疫情的时候，把库存仅仅是通通放到线上，并没有这么简单，放完了以后没有人去管，也没有人去做定点的这种销售。

所以我们一层层的来看，从库存的调整策略、订单渠道的调整策略、运营规则的调整策略、物流的支持、数据的联动和全员的号召这六点进行展开，看看A品牌是在哪些层面上去做了原本不同方式的调整。

第一，浮动库存共享。

以前我们说库存共享的规则是基于你可以选择你线下的所有的门店来进行参与，包括你的直营门店，甚至你的加盟门店。你可以选择你参与的商品是多少？你可以选择你的价格带是什么样子，你的供货折扣是多少？以几折进行供货，综合算出来你的共享库存。这是我们传统意义理解的。

但这一波疫情之下，A品牌在一些地方的规则做了相关的调整：

1、参与的门店保持不变

只要你这家门店不进行线下关店，比如说你不是这种商场店，完全就是没有业绩了，已经是不能再进人的，这种情况下会把你关掉。除此之外，正常参与的门店还是保有一定的基础的，所以不参与的门店相对来说快鱼是比较少的，从参与的店铺的数量上面没有发生一个根本性的变化。

2、参与的商品是动态浮动的

当这一季商品快过季的时候，商品和价格开始产生自动浮动，对于一个快销品牌而言，对商品的周转的次数和转速要求的是非常快的。当商品出现了部分滞销，快鱼的供货价格会自动测算上来应该以多少的价格进行浮动，浮动到共享库存里面来，这样的话，A品牌在线上不管是去做微商城，还是去做O2O，又或者是小程序导购分销，他的价格是随着商品周转的转速变化来自动变化的，这样的话随着整个市场价格策略的调整，它会自动进行调整。否则按照传统的方式我们就要不停的去调剂商品和供货折扣。

3、不同的价格策略

A品牌会有不同的价格策略，当库存商品的滞销达到一定的比例的时候，比如说滞销达到了90%，基本上这一类的商品会自动默认为一折，如果爆款商品是80%，默认为两折，它是随着一定的比例开始自动浮动价格的。原来更多的是选择参与的款，一个统一的供货折扣。现在随着商品的周转的效率来进行浮动，形成了它的共享库存的动态变化。

第二，派单规则的变化。

原本传统意义的派单规则更多的是A品牌最初想定义的，想满足消费者所有购物体验想满足的体验，所以他是以消费者体验为优先的，那么按照传统的逻辑就是快、好、全，整包优先，然后派送到消费者手里面。而现在没有所谓的整包，终端门店已经是很惨淡了。希望更多的门店是看到线上能够带来流量，然后线下我还是有一定的业绩可以分的，所以在这个环节内他反倒不是一个重点了，消费者体验不是一个重点。

第二个维度是在渠道的利润里面，我们发现有一些规则发生了变化，谁直播的？现在里面有很多种角色，第一个是导购现在可以直接做直播，谁直播的那么这张订单就会自动优先派单给导购所属的门店。第二个，如果导购所属的门店，因为每一家店铺它的商品的陈列量是有限的，不可能所有的商品都共享到这一家店铺里面来，所以导购可以卖所有微商城上面共享的商品，她也能够看到售货的价格是多少。

基于这种情况下，如果导购去做的直播，并且这些直播带来了其他商品的连代，那么会和直播的导购进行分润，其实里面会有第二个角色，真正产生销售门店，除了直播的导购以外，销售方会从当中获得一部分的利润，那么其次才是发货方，所以在这个里面他们是导购进行优先派单，并且利润最大化给她进行分享。

70%的业绩、利润都是属于导购的直播方的，他和终端门店的运营有一定性的关系，以前终端的门店的运营是我在门店里面，如果我的业绩很好，你最好不要影响我的业绩，拿走我的货。而在这种特殊的情况下，只有线上的渠道，90%的业绩都是线上渠道所带来的。所以根本就不用考虑到终端门店的共享库存，包括它的阀值，包括接单量，因为根本就没有生意可以做。

所以在这种情况下考虑的是先让单区域做好，因为我们知道他是9家分公司所构成的，这种阿米巴的管理模式是想先保护到我这家分公司能够活下来，所以直播方分享的所有的店铺进行优先，如果直播方没有的话，那么根据直播方所属的分公司进行优先，分公司如果没有的话才会和其他分公司进行利润共享。

第三，把信用进行最大化。

看完这些我们发现这里面有很多角色，第一个就是直播方所属的门店，第二个就是销售方所属的门店。第三个就是发货方所属的门店。这三个角色其实都会和它的信用息息相关。

我们会发现直播的导购会拼命的卖货，但是不排除发货的时候不太仔细的把脏残次的商品发给了顾客，在这个时候，到底是谁来承担这一部分的责任，就是由它的信用体系所来支撑。

当如果我的信用体系达到了一定的峰值的时候，我的信用评分比较高的时候，它就会跨过原本那一家分公司要进行优先派单的。

前面我们有讲到过，它首先是直播方的店铺进行优先派单，如果直播方的店铺没有货的情况下，由直播方所属的分公司进行派单，如果分公司没有才是其他，而在信用体系很高的情况下，或者单店的信用分值非常高的情况下，你可以跳跃到第二段，也就说我直接可以和这张订单拿到30%的业绩分成，这是终端门店所愿意去拥抱和其他门店能够共赢共生的一个部分。

所以在他的整个规则里面，我们发现了这三点是在疫情期间段内进行微量调整的，使得所有的终端门店都愿意去参与这件事情。

最后一个核心的关键，在利益上，他到底和哪几方分润？

之前在玩全渠道时候，其实平台方（这里的平台方是指新零售的部门）他自己内部构成信息处的部门，运营好的时候，他们也会有业绩，也会有分润。但在这种疫情情况下，他们的所有的分润都分给了销售方、发货方和直播归属方，让他们获利最大化，让大家能够把这件事情共同的去玩起来。所以在这一波疫情情况下，70%的业绩都给到直播的导购方式，能够促使这件事情大面积产生转化的一个根本性的原因。所以各方的利润在这个过程当中也可以随意性的进行调整。

为什么A公司能够在这种情况下能够快速做出这样的应对方案？我们大致分析了一下，他不是在疫情发生了马上去做各种各样的转变，看到别家线上好就转成线上，看到别家线下好就转成线下。并不是这个样子，而是在之前，他就已经去做了整体的一个战略布局，并且具备了全渠道很多核心的能力。

他究竟具备哪些全渠道方面能力？又是如何在一年之前就完成战略布局的？战略布局又大概是一个什么样子？

由于嘉宾全程分享时间长达近3个小时，文字内容多达5万余字（word文档记录就有60多页），很难全部呈现，因此本文仅整理共计1万余字，与各位善物派粉丝共享，希望大家都有所收获。也欢迎大家联系我们亲身体验，咱们下期不见不散。