对于BD工作而言，BD人才起到了几乎决定性的作用，而企业对于BD人才的要求也是综合且颇高的。因此，药企更应重视BD人才的流动问题，尽量提高人才留存率。然而，在BD项目落地后，BD人才个人职业规划的短期目标通常会与已引进项目的较长落地周期错配，从而不能看到项目所展现的最终商业化成果。所以，为了强化BD人才与企业的连结，一方面，在BD工作推进过程中，管理层需要适当的放权，并自上而下的参与到BD工作中来，这可以使BD人才在工作过程中得到极大的成长与满足，同时也可以更好的完成BD项目的落地。另外一方面，管理层也应思考对BD团队设立短期、中期和长期相结合的多元化激励机制，包括将BD交易达成后项目的合作联盟管理 (Alliance Management) 与对 BD人员的激励挂钩，从而鼓励BD人才留在企业内部更长期的发展。

图：BD人才画像以及育留措施

以人物画像来看，BD人才要求综合实力强：从硬实力出发，做好BD需要全方面的知识，如金融、法律、财务、药学、医学、市场，以及良好的社交和沟通能力等。在软实力方面， BD人才需要拥有良好的品格，如毅力好、体力好及智力好，但智力并不是最重要的。

不同企业对BD人才的能力要求存在差异，如资金充裕且BD需求较多的企业 (如某些成熟Pharma)可能会建立规模较大的BD团队，对于人才更加看重在某个方面的深度，通过不同类型的专才搭配，构建组织整体的BD能力；而资金不够充裕且BD需求较少的企业(如某些初创Biotech) 的BD队伍规模较小，对于人才的能力要求是全方位的，既有广度又有深度。

项目引进与新药上市存在时间错配：通常情况下，新药临床阶段需要 6-7 年，上市注册也需要 0.5-2 年；而项目引进通常5-10个月就可以落地（除个别特殊情况），因此BD项目与新药最终上市存在时间错配，从而导致有些BD人才等不到新药项目的最终商业化就出现流动情况。

BD工作需要管理层放权：BD工作是一把手的工程，将部分权力下放给负责BD项目的人才有利于项目的快速落地，实现BD层面的速度优势，同时也可以让BD人才学习到更多，并对公司更有归属感。国内表现突出的BD团队，如再鼎、先声等，都是CEO直接牵头BD工作。

管理层需要思考BD团队的多元化激励：BD人才对项目引进很重要，但因为新药上市周期长、工作压力大等因素，很少有BD人员能够留到项目上市，因此需要思考里程碑激励制度，留住人才。