引言：魏文王问名医扁鹊，你们家三兄弟都精于医术，究竟哪一位医术最好呢?”扁鹊答复说:“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问:“那为什么你最知名呢?”扁鹊答说:“我大哥治病，是治病于病情发作前。由于普通人不晓得他事前曾经根除了病因，所以他的名望无法传出去，只要我们家的人才晓得。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时，普通人以为他只能治细微的小病，所以他只在我们村子里才有名。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，病人苦楚万分，病人家眷心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情失掉缓解或很快治愈，所以我名闻天下，魏王大悟。

此故事通知我们：预先控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，惋惜大少数的企业运营者均未能领会到这一点。

在中国医疗器械行业，笔者王强发现有一局部做惯例医疗器械的中小型厂家在找到区域代理商并做到一定规模当前，为省费用，不配置区域经理去维护市场，去做大市场，而是自动保持对市场掌控的自动权，一味的依托代理商。等到这个错误的决策形成了严重的损失才寻求补偿。补偿得好，当然是对市场影响不大，但更多的时分是亡羊补牢，为时已晚。

当有实力的代理商，经过代理赚到较丰厚的利润后，出于公司的开展，有实力的医疗器械代理商会转型成为厂家，成为厂家的竞争对手，遇到这种状况，我们又该怎样处置？

中策

关键词：以退为进。

战略：麻木竞争对手（代理商），及时派驻销售经理到市场上，走访已协作的医院，树立客户材料卡，重新寻觅新的协作同伴，顺利完成市场的过渡。但这种办法仍存在三大成绩：

成绩1：医院的资源在代理商手上，代理商能决议在医院卖你的产品，也能卖本人的产品，即便厂家的区域经理去医院，大少数医院也不会接待厂家的区域经理，除非厂家区域经理能及时找到此医院的中心供给商并能达成协作事宜。

成绩2：代理商不是傻瓜，他会换位考虑，只需有厂家销售经理去走访医院，他一定会晓得，会采取措施，矛盾一旦激化，他会采取一些过激的措施。

成绩3：代理商投入几百万建消费线，消费产品，产品一定要销售出去，假设已协作医院被厂家抢占，代理商将一无一切，代理商一定会还击。

结论：有些厂家遇到这种事情，笔者王强以为厂家只要重新去找代理商，成绩是大局部厂家连代理商把货发到哪些医院，以什么价钱，能否是代理商做直销还是分销等状况都不晓得，即便厂家销售经理直接去找医院，医院也大多不理。

下策

关键词：共赢共荣

战略：和代理商洽谈，强调创业型企业面临诸多成绩和风险，与其本人一团体承当，不如一同在外地成立合资公司。厂家接收工厂，厂家成为大股东，代理商是小股东，厂家派驻管理人员进驻合资公司，掌控合资公司，掌控市场。

难点：能否有适宜管理人员胜任职位，要提升管理程度，完成跨区域的公司管理。

处理成绩1：消弭一个竞争对手，扩展公司产能

处理成绩2：维护价钱体系的波动

处理成绩3:防止事态的扩展，由于医疗器械代理圈子小，一旦A代理商转型成功的音讯传达出去，其他有实力的代理商也会跟进模拟。